Tijdens gym op de middelbare school was ik niet degene die als eerste werd gekozen als er groepjes moesten worden geformeerd. Ik blonk niet in het bijzonder uit vanwege mijn atletisch vermogen.

Oefeningen op de evenwichtsbalk of aan het klimrek, ik vond het een gruwel. Liever was ik ongesteld.

Het vervelende was ook nog eens dat dankzij mijn gestuntel iedere keer zo enorm werd bevestigd dat ik niet goed was in welk turntoestel dan ook. Ik voelde aan alles dat mijn groepje me liever kwijt dan rijk was.

Dus ging ik maar wat lopen geinen om de deuk in mijn ego niet al te groot te laten worden. Dat kwam de groepsprestatie niet ten goede, maar hé – dat turngedoe was niet mijn idee geweest toch?

Reed Hastings is de oprichter van Netflix. In zijn recent verschenen boek No Rules Rules beschrijft hij de bijzondere bedrijfscultuur van Netflix. Een cultuur die innovatie boven efficiëntie stelt en mensen boven procedures. Met flexibiliteit, snelheid en durf als kernwaarden.

Netflix heeft ingezet op een cultuur waarin alleen de besten mogen blijven. Dat was overigens niet direct vanaf de start van het bedrijf het geval.

In 1998 begon Netflix als een online dvd-verhuurwinkel. In 2001 had het bedrijf 400.000 abonnees en 120 medewerkers.

2001 was ook het jaar waarin de eerste internetbubbel uiteen spatte. Durfkapitalisten trokken zich massaal terug en dat had ook voor Netflix gevolgen. Rekeningen konden niet meer worden betaald en ze moest een derde van de medewerkers ontslaan.

Er werden twee stapels gemaakt. Er waren 80 medewerkers die het beste presteerden en 40 medewerkers die minder presteerden. Niemand presteerde slecht maar er waren nogal wat grensgevallen. Fijne collega’s, harde werkers, enorm begaafd maar nogal klagerig: de lijst van medewerkers die weg moesten, gaf Reed Hastings veel buikpijn.

Hij was bang dat de motivatie op kantoor zou kelderen. Overblijvers moesten het werk overnemen van degenen die weg moesten. Daar waren ze vast niet blij mee.

De dag waarop bekend werd gemaakt wie mocht blijven en wie weg moest, was vreselijk.
Boosheid, verdriet, woede, alle emoties kwamen voorbij.

Maar nu komt het opvallende deel van dit verhaal. Binnen een paar weken na de ontslagronde verbeterde de sfeer enorm. Op kantoor bruiste het van de energie en ideeën.

Het werd weer drukker, de verkoop van dvd-spelers zat in de lift en er werden steeds meer dvd’s online verhuurd. Met 30% minder medewerkers werd veel meer werk verzet.

Volgens Hastings heeft dit te maken met wat binnen Netflix ‘talentdensiteit’ wordt genoemd. Na de ontslagronde had Netflix minder talent over, maar wel de 80 meest getalenteerde medewerkers. De hoeveelheid talent per medewerker was hoger. Wat ze zagen is dat medewerkers die werden omringd door toppers nog beter gingen presteren dan ze toch al deden.

In het boek wordt ook een onderzoek van Will Felps, hoogleraar aan de University van New South Wales aangehaald. In dit onderzoek wordt de aanstekelijkheid van gedrag in de werkomgeving aangetoond.

Felps stelde verschillende teams van 4 studenten samen. Ieder team kreeg 45 minuten om een bepaalde managementtaak af te ronden. De teams die dat het beste deden, kregen een beloning van 100 dollar.

Wat de studenten niet wisten, was dat in sommige teams een acteur zat die een bepaalde rol speelde. Eentje was De Lijntrekker die al snel afhaakte, een ander was De Hufter en één van de acteurs speelde De Pessimist die steeds zei dat het toch niet ging lukken.

Het bleek dat het slechte gedrag van één persoon de effectiviteit van het hele team verminderde. Teams met een underperformer scoorden 30 tot 40% lager dan andere teams.

Het team met een Lijntrekker verloor hun interesse in het project en haakte af. In het team met een Hufter ging iedereen zich hufterig gedragen. De toon werd agressief en beledigend. En in het team met een Pessimist zat iedereen bij het begin van de opdracht rechtop en ging vol energie aan de slag. Na 45 minuten was alle energie en enthousiasme volledig verdwenen.

Een fascinerend gegeven.

Netflix heeft ervoor gekozen om de allerbeste medewerkers in dienst te nemen en de hoogste marktconforme salarissen uit te betalen. Van de receptionist tot de hoogste in rang.

Als een medewerker het niet in zich heeft om uit te groeien tot de topper die nodig is voor de toekomst dan wordt – met een royale ontslagvergoeding van 4 tot 9 maanden salaris – afscheid genomen van deze medewerker. Dat weet iedereen die gaat werken bij Netflix.

Alleen zo kon Netflix continu innoveren en uitgroeien van dvd-verhuurwinkel naar de grootste streamingsdienst ter wereld.

Dat ik nooit olympisch kampioen turnen zou worden, was al me al gauw duidelijk. Toch zie ik in heel wat organisaties dat we een vierkant toch rond proberen te maken. Tegen heug en meug. Want anders is het zo sneu, moeten we weer een nieuwe collega zoeken of nou ja, zo erg is het toch ook weer niet helemaal?

Zou het kunnen in de organisatie waar jij werkzaam bent? Alleen voor de allerbesten in hun vakgebied gaan? Wat zou je er mee winnen? En wat zou je er mee verliezen?

Ik ben heel benieuwd welk inzicht ik je gegeven hebt. Wil je dat met me delen door me een mailtje te sturen?

Hartelijke groet,
Gerry

Meer weten over medewerkersgericht organiseren? Stuur me mailtje, dan plannen we een telefonische afspraak en kijken we samen wat jij zou kunnen doen. Ik help je graag.