Deze week stond een interview in de krant met Aukje Nauta, organisatiepsycholoog, ondernemer en bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Leiden. Zij houdt een pleidooi voor een liefdevolle arbeidsmarkt. Daarmee bedoelt ze dat een bedrijf medewerkers niet als een robot ziet die productie levert en verder totaal voorbij gaat aan het feit dat deze medewerker een gezin heeft, gevoelens, ambities en wensen.

“Als je mensen liefde met liefde behandelt”, zo zegt ze, “dan geven ze ook liefde terug door hard te werken en iets extra’s te doen voor de organisatie”.

Naïef? Misschien wel,  zo geeft Nauta toe. Maar werk wordt leuker en overvloediger als je arbeidsrelaties gaat zien als win-win situaties.

In mijn werk maak ik vaak gebruik van de filosofie die hoort bij Human Being Management (HBM). Niet meer de medewerker voornamelijk als resource zien maar, anders dan met HRM, kijk je met HBM naar de gehele mens. Zowel naar het zichtbare gedrag als de onzichtbare, vaak onbewuste, drijfveren die het gedrag aansturen. HBM neemt namelijk het bewuste én onbewuste van de mens als basis voor verandering in team en organisatie. Mensen in organisaties worden niet langer benaderd als resource, maar als ‘being’.

Een filosofie die past bij het gedachtengoed van Aukje Nauta die betoogt dat liefde voor personeel geld kan opleveren.

Laat ik HBM concreter maken voor je. Om een organisatie echt verder kunnen helpen, moet je zien wat er speelt. Niet alleen boven de oppervlakte, maar ook eronder. Wil een organisatie zich ontwikkelen, dan is het (kunnen) herkennen en doorbreken van patronen belangrijk.

HBM kijkt daarom op 3 niveaus naar een organisatie:

Niveau 1: structuur

Het eerste niveau gaat over het (her)definiëren van de geldende afspraken en procedures: Hoe willen wij als team werken?

Niveau 2: cultuur

Een niveau verder gaat het over het zichtbare deel van het team: Kennis, gedrag en vaardigheden; wat verwachten we van elkaar? Wanneer zijn we succesvol?

Niveau 3: natuur

Tot slot voegt HBM een derde niveau toe, namelijk de natuur. De natuur gaat over de onderliggende laag van zowel de medewerker als de organisatie. We zijn ons er niet echt bewust van, denk bijvoorbeeld maar aan verborgen talenten van medewerkers. Hoe vaak word je niet verrast door medewerkers die iets blijken te kunnen waar je geen weet van had? Met HBM kijk je dus niet alleen naar hoe medewerkers iets doen en hoe dat misschien wel efficiënter of effectiever kan (dus dan heb je het over gedrag en vaardigheden). Je kijkt ook naar de wijze waarop een medewerker denkt en wie ze zijn.

Vaak komen we in organisaties niet verder dan niveau 1 en 2. Bij veranderingen  gaan we processen slimmer inrichten. En willen we de cultuur veranderen. Maar als je alleen de cultuur verandert, dan krijg je aangepast gedrag. Terwijl juist de derde laag – de natuur – gaat over waarom sommige medewerkers hun hakken in het zand zetten bij veranderingen. Niet zozeer rationele argumenten spelen dan een rol, maar veel meer de eerdere ervaringen, afwijzingen of het niet gezien voelen.

Daar kun je overheen walsen omdat we op het werk zijn en niet in één of andere therapeutische sessie. Alleen, de plaats die we innemen in onze relaties, ons leven en in ons werk heeft vaak alles van doen met de plek die je innam in het gezin waar je opgroeide. Nam je weinig plek in of juist veel? Het zijn dieper liggende patronen die vaak veel zeggen over hoe iemand zich nu opstelt, ook tijdens het werk. Pas wanneer medewerkers begrijpen waarom ze doen wat ze doen, zijn ze in staat om andere keuzes te maken. HBM kijkt naar de hele mens, dus ook naar het onbewuste,

Om HBM optimaal te kunnen toepassen in een organisatie kan een ACT®-meting worden gebruikt om te achterhalen wat de natuurlijke talenten en competenties van medewerkers zijn. Zo leer je iemand écht te zien met alle talenten en mogelijkheden. De ACT®-meting maakt duidelijk welk gedrag is aangepast. Gedrag dat iemand laat zien maar dat in wezen niet bij iemands persoonlijkheid past. Die medewerker heeft dat ooit aangeleerd, omdat dat nodig was. En het gaat ook best aardig, alleen: als deze medewerker onder druk komt te staan dan vervormt het gedrag en leidt het op langere termijn tot problemen (ziekteverzuim, mentaal verzuim of burnout).

Door vanuit de HBM-filosofie te kijken naar de organisatie en je medewerkers, ga je stoppen met sturen op aangeleerde competenties. Je wordt nieuwsgierig naar de natuurlijke talenten van je medewerkers. Daarnaast vallen aangeleerde competenties vaak weg onder druk, waar natuurlijke competenties zich verder ontwikkelen onder druk.

Ik vind het een liefdevolle benadering.

Hartelijke groet,

Gerry de Valk