Je hebt geleerd dat een leider van deze tijd authentiek is, integer, transparant en dat je veel aandacht moet hebben voor je medewerkers. Dat past je wel, dus vanaf vandaag gaat het anders worden en ben jij een Nieuwe Leider.

Totdat je de drempel van het hoofdkantoor overstapt. De trainingsdagen gaven zoveel afleiding dat je even vergeten was dat je in een organisatie werkt waar alles is dichtgetimmerd met regels en procedures. Je eerste afspraak is een Q2-bespreking met de directeur financiën. Dat overleg valt niet mee. Je hebt het gevoel dat je onder permanent toezicht bent gezet. Stapels Excel-uitdraaien zijn doorgeworsteld, elk resultaat moet worden verantwoord.

Je hebt nog een uurtje voordat het MT begint, dus je opent je mailbox. Oei. Een kwartier later zit de adrenaline aan je wenkbrauwen.

• De personeelsplanning van deze week zit vol gaten terwijl je het team zo op het hart had gedrukt om dit met elkaar te fixen.
• Je had gevraagd of iemand nog even naar de familie met die klacht belt om te vragen of het naar tevredenheid is afgehandeld. Is niet gebeurd.
• Jouw collega-manager heeft zijn snor gedrukt in het opleveren van die notitie, terwijl het straks als agendapunt op het MT staat.

De goede voornemens en bedoelingen raken al wat verder op de achtergrond. Op naar de MT-vergadering dan maar. Er wordt een besluit genomen over een project waar je bepaald niet achter staat. Hoe ga je dat nu transparant en integer uitleggen aan je team?>

Kortom, nog geen dag later ben je al weer vervallen in het oude, vertrouwde gedrag dat het werken in een dergelijke systeemorganisatie voor jouw gevoel van je vraagt. Je moet soms wel de waarheid een duwtje geven of sluw manipuleren om dingen voor elkaar te krijgen. Anders walst iedereen over je heen.

Beer, Finnstrom en Schrader (2016) concluderen in hun artikel The Great Training Robbery dat managementtrainingen amper leiden tot veranderingen in gedrag of tot verbeteringen van kwaliteit of rendement. Het bestaande organisatiesysteem (rollen, cultuur, verantwoordelijkheden, relaties) beïnvloedt het gedrag van leidinggevenden veel krachtiger. Een groep die net fris van een training komt, is niet in staat om het systeem te veranderen.

Moet je er dan maar bij neerleggen en niks doen? Het helpt in ieder geval om te beseffen dat het zo werkt. Daarnaast laat (bijna) elk systeem ruimte open. Zou het opvallen als jij bepaalde zaken niet meer of anders doet? Kijk welke ruimte je kunt benutten en beschouw jezelf groter dan het systeem. Jouw team mag dat van jou verwachten.

Hoe kun je dan wel afspraken met je team maken, binnen het systeem van de organisatie? Afspraken die tot resultaten gaan leiden waar jij en je team vrolijk van worden.

Kees Gabriels (De Talentafdeling) heeft 7 vragen geformuleerd die je daarbij kunnen helpen. Probeer deze vragen eens te volgen, ik weet zeker dat jullie concretere afspraken maken. 

Vraag 1. Wie is verantwoordelijk voor het resultaat?
De belangrijkste managementvraag is Wie?  Dingen gebeuren nooit vanzelf, iemand is er de oorzaak van. Hoe beter je het wie organiseert, hoe meer je resultaten groeien.

Vraag 2. Voor wie is het resultaat bedoeld?
Voor wie werk je? Koppel hier de klant aan. Kun je geen klantreden bedenken? Vraag je dan af of het wel zinvol is.

Vraag 3. Wie bepaalt het resultaat?
Als jij als leidinggevende de doelen oplegt, moet je zelf hard werken. Vraag je het team om doelen, dan zal het team hard werken. Kijk naar je team en je kijkt in de spiegel.

Vraag 4. Aan welk ideaal draagt het resultaat bij? 
Kun je de intrinsieke motivatie van je teamleden laten samenvallen met wat de afdeling nodig heeft?

Vraag 5. Welk resultaat is het belangrijkst?
Hoe vaak denk je niet: alles is belangrijk? Focus betekent kleur bekennen. Wist je dat de kans dat je je resultaten haalt omgekeerd evenredig is aan het aantal resultaten dat je wilt halen? Wie één resultaat als doel heeft, heeft een erg grote kans dat te halen.

Vraag 6. Hoe is het resultaat geformuleerd?
Formuleer resultaten concreet, levendig en in eigen woorden. Of in een foto, tekening of filmpje.

Vraag 7. Wanneer is de formulering van het resultaat definitief?
Gebruik de tijd om je team naar en definitieve formulering toe te laten groeien. Verwacht niet dat de afspraken in één keer vast staan. Tot slot een advies. Vraag tijdens de volgende trainingsdag van het leiderschapsprogramma of er ook tijd en aandacht kan worden ingeruimd om te bespreken met welk gedrag je in jouw organisatie dingen voor elkaar krijgt. Dan kun je het goede gevoel na zo’n trainingsdag wellicht langer vasthouden.

Hartelijke groet,
Gerry de Valk

Als leidinggevende sta je niet stil. Jullie organisatie staat natuurlijk niet stil. Jullie team dus ook niet. Dan is het prettig als duidelijk is wat de talenten en drijfveren zijn van een ieder individueel en van het team. Want dan kunnen jullie met elkaar gericht werken aan de kansen en de knelpunten binnen het team. 
Teams waar mensen de kans hebben om elke dag datgene te doen waar ze heel goed in zijn, halen hogere resultaten en er is een stuk minder verloop. Daarom is talentmanagement zo belangrijk om duurzame successen met je team te kunnen halen. 

Wil jij weten welke talenten er – onbenut en benut – zijn in jouw team en wil je leren hoe je die optimaal kunt inzetten? Misschien is de ACT®-meting dan iets voor jouw team. Met deze meting ontdek je de talenten en het ontwikkelpotentieel van jezelf en je team. Het levert een helder en overzichtelijk rapport op en ik begeleid je bij het ontdekken van alle talenten en drijfveren van het team.