Vorig jaar heb ik een opdracht gedaan bij een (hele leuke) zorgorganisatie waarbij ik zo’n 135 medewerkers onder mijn hoede kreeg. Het kunnen er iets minder zijn maar misschien ook wel iets meer. De medewerkers werkten in 13 verschillende teams en locaties.

Dat is best een klus.

Er zijn roosters en planningen.
Medewerkers worden ziek.
Zitten even niet zo lekker in hun vel.
Hebben ambities en willen zich kunnen ontwikkelen.
Corona met alle spelregels en beperkingen.
Mot in het team.
Persoonlijke aandacht geven.
Energie managen van jezelf en van de teams.
Steeds weer vragen: hoe kan ik je helpen zodat jij je werk iedere dag een beetje beter kunt doen?

Het daagt jou als manager uit om meer verantwoordelijkheden neer te leggen bij de teams. Misschien zo nu en dan zelfs met samengeknepen billen. Omdat het je soms een soort ‘op-hoop-van-zegen’ gevoel geeft want hey, voorheen was dat altijd de verantwoordelijkheid van de manager. Zo’n verantwoordelijkheid kunnen ze vast nog niet aan.

Laat je verrassen, zou ik zeggen. Vaak ben je zelf de grootste belemmering in de groei en ontwikkeling van een team.

Ja, maar straks gaat het fout.

Tuurlijk. Soms gaat het niet zoals gehoopt of verwacht. Gaat bij jou wel alles goed dan? Er is niet zoiets als falen, alleen groei en lessen.

Ik begrijp de managers die de middenlaag in een organisatie vertegenwoordigen donders goed.

Als je 10 zieke medewerkers hebt, dan is het veel werk om al die administratie bij te houden. Terwijl je het liefste wilt focussen op het onderhouden van contact met je medewerkers. Persoonlijke aandacht geven aan 135 of meer medewerkers is een uitdaging. Aan minder ook trouwens.

Dan heb je een multifunctioneel team van specialisten om je heen nodig die jou en je medewerkers ondersteunen bij vragen, taken en processen. Bijvoorbeeld over HR-zaken of verzuim of planning.

Vorige week las ik in een interview met Alrik Boonstra, de CHRO van Jumbo dat ze dit bij Jumbo het frietzakmodel noemen. Dat vond ik wel een mooi vergelijk.

Bij Jumbo is er de allergie voor het hebben van te veel managementlagen. Om lokaal wendbaar te blijven, wordt de verantwoordelijkheid hoog in de frietzak gelegd. Helemaal in het puntje van de frietzak zit de Raad van Bestuur, De afstand van het puntje van de frietzak tot de individuele winkels, en daarmee de klant, moet zo kort mogelijk blijven.

Ook bij Jumbo gaat dit niet vanzelf. Er wordt veel tijd en ruimte vrijgemaakt voor ontwikkeling, groei en leiderschapsontwikkeling. Niet door middel van massale managementtrainingen vol theoretische concepten maar door middel van dialoogsessies en dilemma-denken waarin je met de uitdagingen uit de dagelijkse praktijk aan de slag gaat.

De leidinggevende is een cruciale factor in een positieve maar dus ook negatieve werkbeleving van medewerkers. Dat vinden ze niet alleen bij Jumbo, trouwens. Dat is een gegeven.

Is de employee experience in je organisatie op dit moment een belangrijk thema? Dan is mijn advies: vergeet niet om je leidinggevenden mee te nemen in deze ontwikkeling.

Want leiderschap vormt het hart van een strategie voor een positieve medewerkersbeleving.

Gerry

Wil je alles weten over Employee Experience?
Je wilt de beste worden binnen het vakgebied Employee Experience. Kies dan voor de verdiepende training Nieuwe Routes naar het Hart van je Medewerker. In 7 modules ontwikkel je een complete Employee Experience strategie voor je organisatie.  Let op: je komt op de wachtlijst voor de volgende editie.
Meer informatie>>