In 2003 maakten prinses Margarita en Edwin de Roy van Zuydewijn zich druk om een spijker in de muur, fuseerden KLM en Air France en SARS bedreigde de wereldgezondheid.
Het was ook het jaar dat ik mijn loopbaan voortzette in de zorgsector, na zo’n 15 jaar te hebben gewerkt in de uitzendbranche.
De overstap van een commerciële omgeving naar de zorg had alles in zich. Het was uitdagend, verrassend, verbazingwekkend en ingewikkeld.
Ik omarmde de zorg direct. Wat is er veel veranderd sinds die tijd. Maar tegelijkertijd is er ook veel niet veranderd.
Ik begon bij een thuiszorgorganisatie waar ik de leiding kreeg over een team gespecialiseerd gezinsverzorgenden en een team verpleegkundig consulenten. Al snel was ik onder de indruk van de betrokkenheid van deze professionals bij hun cliënten/patiënten.
Zij spraken over meneer en mevrouw als ze het over hun cliënt hadden. Ik kwam uit een wereld waarin uitzendkrachten wel of niet bemiddelbaar waren en daar waren we onderling niet altijd even genuanceerd over.
Ik ging destijds mee op pad met de gezinsverzorgenden en zag in welke schrijnende situaties zij hun werk moesten doen. Vaak stonden de huizen blauw van de rook, ging het over kinderen in de knel en moesten de zorgprofessionals hun weg zien te vinden in een gezinssysteem waar van alles aan de hand was. En hulpverleners van verschillende organisaties langs elkaar heen werkten.
Het aansturen van zorgmedewerkers vroeg om een andere leiderschapsstijl.
De verpleegkundig consulenten werkten in de thuiszorg en in het ziekenhuis. Ik dacht de consulenten tijdens een werkoverleg een plezier te doen met het bespreken van de financiële resultaten (dat was ik immers zo gewend bij het uitzendbureau) maar ik werd bijna de tent uitgejaagd. Of ik niet goed bij mijn hoofd was.
Ik begreep dat het aansturen van deze professionals vroeg om een andere leiderschapsstijl.
Tegelijkertijd vulden beide teams voortdurend allerlei registratieformulieren in. Als ik vroeg waarvoor ze dat deden en wat ermee werd gedaan, moesten ze het antwoord regelmatig schuldig blijven. “Geen idee, het moet gewoon”, was nogal eens de reactie.
Er was nog de AWBZ financiering. Er werd gesproken over zorg in verschillende klassen, bandbreedtes, door huishoudelijke hulpen of verzorgenden niveau 2, 3, 4 en verpleegkundigen niveau 4 en 5. Afhankelijk van niveau mocht je bepaalde handelingen wel of niet doen. Met als gevolg dat cliënten veel verschillende gezichten van thuiszorgmedewerkers over de vloer kregen. Ik begreep er in mijn eerste periode helemaal niks van.
Zorgmedewerkers voel(d)en zich vooral verbonden met hun cliënten en niet zozeer met de organisatie waarvoor ze werkten.
Vanuit klantperspectief was ik jaloers op de unieke positie die je als thuiszorgorganisatie had. Dagelijks kwamen medewerkers bij cliënten thuis over de vloer. Dichter bij bij je klant kun je niet komen. Daar zou de afdeling communicatie & marketing van het uitzendbureau waar ik werkte heel wat voor over hebben gehad.
Maar in het overleg van het managementteam ging het voornamelijk over bezuinigingen en allerlei overheidsmaatregelen die niet veel goeds beloofden. Dat maakte dat medewerkers zich vooral verbonden voelden met hun cliënten en niet zozeer met de organisatie waarvoor ze werkten. Die keek in hun ogen vooral waar de kaasschaaf nog meer zijn werk kon doen.
Inmiddels is er het nodige veranderd in de zorg. Tegelijkertijd zijn een aantal issues nog steeds actueel.
- Zorgmedewerkers moeten zich nog steeds eindeloos verantwoorden.
- Zorgmedewerkers dachten gezien hun huidige heldenstatus snel een bonus te krijgen maar dat valt tegen. Voorlopig moeten ze het doen met een tonnetje nieuwe haring.
- Zorgmedewerkers hebben de afgelopen jaren ingeleverd aan autonomie. Dat kostte meer dan het heeft opgeleverd, blijkt uit recent onderzoek van de SER. Terwijl meer eigen regelruimte voor veel professionals een voorwaarde is om in de zorg te blijven werken.
Als zorgorganisatie heb je in ieder geval invloed op het welbevinden van de medewerkers die bij je werken. Laat de medewerker het vertrekpunt zijn in je aanpak en plannen.
Hoe kun je hen een goed perspectief bieden? Ga om te beginnen voor minder regels en meer werkplezier. En durf anders te zijn.
Gerry de Valk
Je wéét: medewerkers zijn de sleutel tot succesvolle zorgorganisaties. Maar hoe word je een aantrekkelijk werkgever. Hoe laat je ze blijven, groeien en bloeien?
In mijn ogen is het verleggen van de aandacht van resultaat en klant naar de medewerker een belangrijke stap. Dat kan door je te verdiepen in de reis die de medewerkers door jouw organisatie maken. En daar kan ik je bij helpen.
We leggen alle stappen van de medewerkersreis onder de microscoop. Met welke processen en ervaringen krijgen je werknemers dagelijks te maken? Wat kun je doen om hun beleving te verbeteren? Welke boodschappen moet je brengen op welk moment?
Zo zorg je ervoor dat medewerkers zich vanaf de eerste tot de laatste werkdag gewaardeerd voelen. En zich de cultuur van je organisatie eigen maken. Ze blijven langer en gemotiveerder aan de slag. Trekken als ambassadeurs nieuwe talenten aan. Het resultaat? Aantrekkelijk werkgeverschap waarmee je het verschil maakt.